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日志

 
 

产品经理是炮灰  

2011-03-09 10:40:09|  分类: 行业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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前些日子有篇网文,鼓吹产品经理的重要性,几乎夸上了天。有人评论道:“是为了争取加薪吗?”一语中的。

重要个毛线。依我看,都是炮灰。

一个人能取得多大的成功,取决于两点:1、他有多少才华与热情,2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难。很遗憾,摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的。

在这篇文章里,我们只讲靠谱的产品经理,不讲不靠谱的。

不论PM靠不靠谱,都分为两种,或者在大中型公司工作,或者在小型公司(创业团队)工作。环境障碍各自不同。先说前者。在大中型公司里,PM要做什么,甚至于怎么规划怎么架构,多与自己的想法无关,多取决于长官意志。产品经理也好,产品经理的经理也好,只是一个执行者,距离决策层很远,而他们的Boss大部分既不懂产品设计运营,也不懂产品项目管理。

在大多数公司里,一个产品计划自上而下地提出来,往往并没有经验丰富者进行严谨的市场用户研究,慎密的内部资源分析,往往就是有话语权的大佬根据瑰丽的愿景,用愿景与口号去驱动产品,再摸出KPI抽两鞭子。方向可能是错的,或者目标压根是意淫,从一开始就注定了impossible!但是你得去执行——你,就是你,那边那个产品经理!

互联网产品行业是一个太新太新的行业,从比较正式地提出“产品经理”这个概念到现在,怕是还不到5年。极少有高管从产品岗位升上去,大多数是转岗过来管产品。与此同时,产品项目管理又是一门易学难精的手艺,谁都会用产品,用着用着就觉得自己懂产品了,甚至“精通产品”,过去的成功所积累的自负都融了进来,举一反三,见微知著。

也许你运气不坏,分配到了一个方向正确并且目标合理的项目。

产品项目之所以难以成功,很重要的一个因素,就是贯穿一整个项目的业务链条太长。在设计组有PM,交互设计师,视觉设计师;开发组有前端工程师,后端工程师,QA,SA;此外还包括运营小组,推广小组……起码跨了三个部门。这七八个环节中的任一个掉链子,项目就要变型,甚至停摆。很明显,木桶效应频频发生。然而PM不仅没有跨部门管辖的权力,更没有人员调度、推广资源调度的权力。不仅PM没有,产品经理的经理的经理也未必有权,得上升到VP一级才能调度自如。换句话说,一个看似核心的人物得不到充分的授权,却要为失败承担几乎是100%的责任。

理想与激情只能为你的失败买单。

像这样的情况,在创业团队里倒是能够避免。首先创业领袖通常不会太外行;其次少而精的团队构成,一人身兼多能,恰好缓解了木桶效应的效率风险;最后超小规模在管理上能实现绝对的灵活性。看上去一个有志气的PM应该去创业团队打拼一场,但是……

但是创业团队为了保证执行力,越倾向于技术驱动,越容易成功。而有勇气创业,能力又牛逼的程序员,往往也有非常活跃的产品想法。更要命的是,技术思维和PM思维在产品设计上的风格相差甚大。强悍的PM和强悍的工程师能形成默契,搭档愉快,这相当不容易,总有一个人来主导产品——这时被排挤的肯定不是知行合一的工程师。

如果不是炮灰,那么你就是配角。在有些骄傲的产品经理眼里,这和炮灰其实也没什么区别。妄想什么“产品经理改变世界”……其实关你屁事。

在大中型公司里,荣光属于能立项,能定方向,能调度资源的真正懂产品的实权派;在创业团队里,荣光属于扎克伯格这样策划与编程合体的全能工程师。那么产品经理算什么呢?比炮灰更好听一点的名词是“工具”,常常身不由己的产品管理工具。没权力,没执行力,常常瞎忙一气,怀着一腔浪漫四处碰壁,仍痴心不改。

别问我怎么解脱,我也不知道怎么解脱。我既不是高管,也不懂写代码……

话说到这里,有些弱智同行又会理解成我在对现状发牢骚(他们总是把全局分析当作私人恩怨)。很遗憾,你们猜错了,我曾经经历过各种烦恼,现状却并不差,还有力可使。只是对整个产品经理的生存环境扪心自问,我所说的情况有几个PM从未遇到过?又有几个PM咬牙克服并拿出了成功的产品?多年来国内的新产品成功率之低,尤其是创新率之低,有目共睹。不如PM手拉手,欢唱着“我们是炮灰,我们是炮灰”,跳起小蜜蜂的8字舞。

产品经理激流勇进的时代,还在不可知的时间彼岸。也许它永远都不会到来。慷慨激昂只换来热泪盈眶。

我知道,这篇文章是有点偏激的。写完才发现用尼玛咆哮体可能效果更好,但是,算了。
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