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日志

 
 

创业与招聘  

2011-01-23 21:28:27|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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上周的日志末尾提到了创业与招聘的事儿,本是随口一提,因为又有后续的日志留言与微博交流,倒是觉得,不妨摊开来多写一点。

2004年-2006年,我有过两年的创业经历,受人之托到福州去创建一家小公司,从白手起家做到40多人规模,产品也有6位数的日UV。后因遇到瓶颈而放弃,交出总经理的位置来了现在的公司。因此实战经验是有一点的。

最近跟创业的同行在微博上聊招聘的事儿,我说,这肯定不靠高薪,创业团队哪里来的高薪?创始人自己能领3000块钱生活费就不错了。对于新加入者,最多发出业内平均线的薪水,又没有公司品牌背景,一点吸引力也没有。

不靠高薪,给期权行不行呢?也不行。第一你不可能给每个人一大笔期权,第二牛人又不是傻瓜,期权这东西非得在公司上市,最起码公司被收购的时候才能兑现。公司败了,神马都是浮云。所以单单提期权两个字,只能打动一些天真的孩子。

既然高薪期权都不中用,“求贤若渴”的真诚态度管不管事儿呢?还是不管事儿。人家辞职来你这里,关系到身家前途,若是不动心,别说三顾茅庐,三百顾茅庐的效果也不大。

讲讲我的观点。

行业有流言道,有说创业团队的前10个人关系到创业成败,有说7人的,也有说5人的。总之没有靠谱的伙伴,你就别创业了,别指望着开始做这事儿之后卧龙凤雏才纷至沓来。人“刘关张”可是一开始就聚会在桃园的。

在创业的最早一拨人中间,通常有那么三五位被称为“核心人员”。如果项目是产品驱动,就需要设计核心;如果是内容驱动,就需要运营核心;如果是电子商务,就需要营销核心。除此之外还得有至少一位技术核心,保障技术实现。最早的核心人员既是创始人,也得是牛人,他们的能力、投入度与默契度先天决定了产品的成败。

由于招聘带有很强的随机性,项目一开始,最好控制在“单靠核心人员就能拉起来”的规模。核心人员在自己的领域内必须是万能侠,又能吃苦,愿意打杂,什么活儿都干。直到把原型搭建起来,有一点说服力之后再开始积极招聘。起步阶段先得控制好需求,人越少越默契,协作成本越低,则发布产品越是敏捷。

接下来怎么招聘呢?主要靠核心人员走出去人拉人。刚才不是说了吗,牛人啊,不会是自封的牛人吧。一位广受认可的牛人必然有一定的人脉关系,被许多人尊敬,由他出面去说服老同事、老同学、或是仰慕者加入。人家首先会想,牛人说好,必定不差。再听听产品概念,觉得酷啊,有前景。最后一看产品原型,眼前一亮,这事儿很有意思!这才开口问“我来了以后做什么,什么位置,什么待遇。”

所以我在上周的日志里讲:“项目本身够不够酷,初始团队的素质,邀请者与被邀请者在工作中的默契度,才是创业团队的魅力所在。”

有很多创业团队,在扩张时候遇到了人才危机,我对此也曾感同身受。作为一个过来人,我有四个问题要问你。

Q:是否扩张太快,或是人员利用率不够高,以至于你如此渴求人才?

A:人数增加的同时带来了更高的协作成本、管理成本,是创业初期的大忌讳之一。举个例子,宁肯让5位创始人每周工作80个小时,也要避免新招聘3个每天只肯工作8小时的人进来,不仅拖累默契度与敏捷度,还污染了狂热的创业气场。尤其在创业前半年(甚至是第一年),懂得如何压榨(激励)创始人,如何砍掉(精简)产品需求,是成功的必经之路。

Q:是否创始团队的组建不够完整,或是核心人员不够力,以至于做原型也好,招聘新同伴也好,都磕磕碰碰?

A:如果是这样,接下来的路将会异常艰难。建议有志于创业的人不要太心急,磨刀不误砍柴工。要不你先搞定靠谱的创业团队再起事,要不就找到一个创始人可以拿下的小原型来开刀。否则先立项,再招人,十分凶险,必然起步乏力。刚才不是说过嘛,创业团队的前N个人关系到创业成败,宁肯多花时间在筹备阶段,也不要轻涉险境。

Q:是否核心人员已经努力过,但还是招揽不到足够多的人才?
A:那我就要反问一句,除了挖掘人脉关系之外,核心人员是否还可以作更多的行业社交?用完了老交情,还可以建立新交情,天底下大都是英雄惜英雄,牛人惜牛人。难道你觉得自己登高一呼,就有豪杰云集?或是三顾茅庐,就算是礼数周全?多花点心思和你想挖的人搞好关系,让他更认可你,也更理解你创业的项目,才有把握将他拿下。至不济也能多交一个帮得上忙的朋友。

Q:是否你已经找到了牛人,扩大了核心团队,却找不到足够的一线业务骨干?
A:这完全合情合理。有资格成为一线业务骨干的人,多半选择去大公司领高薪,升主管,而不是加入创业团队冒险苦熬。解决思路有两个,首先是能者多劳,牛人(尤其是创始人)别摆谱别撒娇别挑食,身体力行到第一线去填坑。其次从一开始就认定,核心人员之外的业务骨干都走不了招聘渠道,而是由核心人员手把手带出来的。自己培养的骨干最可靠,不仅默契度高,对产品情景的理解也深刻,反倒是创业前期玩空降的风险极大。

招聘永远都是一件艰难的事情。在我8年的管理经历中,逐渐建立起来了一些正确的招聘观,不仅适用于创业团队,也适用于任何环境。虽然知易行难,自己也并没做得很好,但依然可以讲出糖水大道理。你听了肯定是有价值的,做不做得到,也就是成功者与loser之间的区别了。

1、招聘能解决一些问题,也会带来更多的问题。别一出问题就忙着招聘,更值得花心思的是优化当前团队的任务分配与工作效率。

2、招聘即人才买卖,一个强势的雇主品牌是必须的,但不要完全依赖于公司品牌。如果能进行团队在行业内的品牌营销(团队协作博客-产品官方微博),甚至是主管在行业内的个人品牌营销(个人博客-微博)(参考闪闪亮的开复老湿),对招聘会带来非常大的帮助。

3、不要傻等在那里,动起来,跳起来,通过朋友介绍与博客搜索,主动找到人才,主动去邀请和拉拢他们。真正的牛人(哪怕是牛人坯子)都是要你上门去请的,守株待兔地发小广告可永远没什么好下场。

4、比诚意更能打动牛人,使他认可并信任你的,不是待遇,而是交情。不妨平时多搞搞行业社交,把人脉关系拓展到同事之外的圈子里去,就算不能为你所用,多个能帮点小忙,提点好建议的朋友总是好事。

5、多花心思培养下属,当然,在那之前就得对新人素质严加审查。遇到底子好的新人,你尽心带他一年,基本上就能成为业务骨干了。换成外招的话,可能两年都遇不到一个特别满意的,便在无休止的抱怨里慢慢沉没了下去。

写这篇日志,对我自己的招聘观亦有梳理。善,利己利人。
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