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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

关于考核的12个忠告  

2010-03-15 23:41:38|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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与考核相关,拉拉杂杂我写过不少内容,可能比较零碎,可能废话太多,绕来绕去能把人看晕。我想了一下,干脆用最直白的方式作一个总结。作为我对“考核制度”这个万恶之源的忠告。

1、
首先要明确,考核的目的并不是奖惩,而是用阶段性的奖惩为手段,达到与下属(或下属部门)进行强效沟通的效果。由于附带了重要的阶段性评价,即便平日里他置若罔闻,考核的时候也会竖起耳朵,再配合奖惩手段,就能加强训导的结果。故而考核结果最好进行当面沟通:你哪里做得好,哪里做得不好,我对你有怎样的期待和要求?上司对下级的训导在此刻讲出来,相当于开启了3倍交流经验值,相当于定期通电的管理扩音器。

2、
考核周期未必一定以季度为单位,这得参考业务周期来确定。如果重要业务的周期超过了一个季度,可能引诱下属优先处理那些季度内能完成的工作,错误地舍长线而逐短线。这时半年考核则更为妥当,比如腾讯。还有种改良方式是以季度为单位检查进度,但以半年或一年为单位来进行奖惩,比如淘宝。

3、
考核指标不一定数据化,简单粗暴的数据化可能误导方向,引诱下属采取非常规,非理性的手段来满足数字指标。当然销售这种情况用数据来考核是合适的,但我们以网媒举例,UV考核容易导致推广位泛低俗化,PV考核又容易导致频道和编辑采取无理分页、漫天超链,疯狂幻灯等手段,以损害用户体验的方式促成个人达标。因此我建议要不就放弃数据在KPI里边的主导地位,要不就建立严谨的业务规则,严厉约束下属的茅招。

4、
继续谈考核指标,我认为最恰当的KPI,是为每一类岗位每一个阶段量身定做的KPI。由上司和下属针对岗位特点,业务动态,共同商榷出一个双方都觉得合理的KPI类型,然后再议定下一阶段的KPI目标。上司或者下属来提案都可以,当然上司的话语权更大一些。如果无视部门、岗位的性质差异,在KPI制定上一视同仁,这做法相当蠢……又或者压根不提KPI这个概念,考核指标感性模糊,大佬爱怎么打分就怎么打分,不仅催生怨念,更加使下属盲目而无所适从。不过,这些都比不上“错误的KPI”、“片面的KPI”的杀伤力更大,不带路总比带错路好。要是真想不清楚KPI是怎么回事情,宁肯模糊考核也别去赶这个时髦。

5、
在KPI的制定上必须搞明白一件事情,这并不仅仅是一个任务指标,更多是指导业务方向的坐标。你KPI往哪边定,他的工作方向就会往哪边走,不能直接带动KPI的任务则被忽视。有句美国的管理学名言:“下属只做你考核的内容,不做你提倡的内容。”英明无比地指出了KPI是颗雷,很容易炸到自己。为了防御它的损害,一方面必须突出长期重复性的基础业务,别逼着下属去急功近利;另一方面也别太碎,基本上低于15%的项目很难被重视,抓大放小嘛,人之常情,不如把类似指标合并考核。

6、
制定任何KPI之前都有一个前提,就是这项指标如何被验证,有没有收集验证信息的渠道,验证信息能不能透明、公开?有时候我们会忽略这一点,比如说团队精神,看起来很重要,却往往是笔糊涂账。既然大家如此糊涂,考核时何以服人呢?或者是“学习与分享”这样的常见指标,并不是每个主管都对此一清二楚。所以我建议主管多花点力气在验证手段上,难以有效验证的KPI则统统删掉,因为你没法在考核时就此进行有效沟通,只能打个含混分,平均分,有悖考核的初衷。

7、
并不是每个人都知道,考核有个重要的原则叫“增量计算”。意思是不以下属的贡献度来打分,而是以期待值的差额来打分。每个主管对下属都有一个工作期待值,位置不同,能力不同,待遇不同,期待值也不同。考核时业绩高于这个期待值就打高分,低的话就打低分。否则变成了大者恒大,越是高薪高位的下属就越容易拿高分——哪怕他发挥失常,也比超额完成任务的低一位的下属业绩更好,显然不合理。而“期待值”本身,其实也就是为每个人,至少是每个层级的人制定不同的KPI目标,能者必定多劳,弱者也有崭露头角的机会。

8、
我一直在琢磨仪式感这回事情,在管理上,考核与奖惩如果能附带强有力的仪式感,则显著增强下属对它的重视程度。这意味着在公共层面上营造严肃,隆重的氛围。我以前经历过的季度述职,是把近百个中高层主管拉到豪华度假村去开大会,黑压压坐满一屋子,每个部门头头上台去讲PPT,讲40分钟台下提问30分钟,在场的任何人都可以质问你,追击你,环境十分的肃杀。请问,谁还敢不把季度考核视为头等大事?即便是我这种老手,上台发言时内心也有点小跳。主管如果能认同考核是训导的扩音器,进一步理解仪式感又是考核的扩音器,管理则事半而功倍。

9、
我以前听到一种说法,“考核就是数票子发钱”,说这句话的是几个高管,还真幼稚。强效沟通才是考核的核心价值,何必买椟还珠。再说,非得大赏大罚才能使考核更加重要吗?我看未必。金钱当然重要,但还有一件重要的事情,就是你也很在乎别人对自己的看法。如果我们把考核当作阶段性的,一锤定音的评价点,得到一份完整详实的上司评价,那也有它的价值——在“被认同感”方面的价值。换个角度想,如果上司认同你,信任你,就算没奖金,难道不会获得更多的升职加薪机会吗?反而是大赏大罚的刺激性太强,容易使人动作变形,冲淡理智,向着眼前利益一路狂奔而去。

10、
考核结束了,结果出来了,头痛的事情是要不要全部公开。支持的一派说,你都不敢公开结果,怎么样保证自己的评价公正呢?必须给自己这样的一个压力。反对的一派说,公开后对loser的压力太大,太不给面子,会影响工作状态。对此事总有争论,我也挺犹豫,勉强支持后者吧,只公开A而隐匿C。因为名落孙山而奋起的人终归是少数,如果你还没打算放弃这个人,公开他的耻辱只会增加抵触心态,增加你对他的管理难度,收益却并不明显。还有种说法是,考核和执法一样不可能绝对公正,如果公开落后者,可能会放大潜在的不公正因素的伤害。

11、
和是否公开考核结果关联的一件事情是,要不要再做一个排名,12345这样排列下来。千万别干这蠢事。分数排行放在学校里是“中国应试教育的积弊”,怎么放到考核体系里就变成了理所当然。你认为排名可以促进攀比?错了,它滋生的更多是矛盾纠葛。本来拿B还算合理,可凭什么xxx的名次能排到我前面去?考核对象彼此之间未必十分了解,“凭什么”的念头此起彼伏,龃龉暗生。

12、
考核的完成并不是终结,就像是西餐后往往还要再上一道甜点。在考核的过程中,主管能了解到大量的业务信息,尤其是好的那一面,何不趁热打铁,紧接着发起一次经验分享大会,让总结与培训顺理成章地衔接起来,有着更好的管理逻辑性与节奏感。最好是顺道拉出去放松一把,缓解考核情绪,活跃团队氛围。从严肃的考核仪式过渡到轻松的分享仪式,又一个季度(又半年)就这样悄悄过去了。

总结:
在我的职业生涯中,所见的大部分主管,并没有把考核当作一项值得大量投入的事情。考核只是一件总结性的,展示权力的行政事务,它就像是颁奖晚会,重心并不在这里。没有人会为了颁奖而调动哪怕20%的精力。一听见“考核成本”四个字就皱眉头,要求从快从简,恨不得一闪而过,发钱完事。于是和氏之璧,藏于深山。
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