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日志

 
 

周会经验一小枚  

2010-11-28 13:28:36|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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忽然兴起,讲一讲我组织周会的经验。

我在相册每周主持两次例会,周三的策划例会,以及周五的策划运营例会。

周三例会的主要议题是策划方案的通报讨论,每位策划人员各自负责一些模块,每个模块在接近完成的时候,都拿到例会上讨论,大家提意见,经过这么一个流程再定稿。不仅集思广益,也帮助策划组内部互相了解,共享经验。

除此之外,每位策划都分配了若干个观测竞品。每个月初的第一次周三例会,大家分头讲自己跟踪的竞品,上个月发生了什么样的变化。保持对竞争对手的关注并共享资料。但最近实在太忙,这个制度没执行下去,春节前的放松时间会补一补课。

不过,根据以前的经验,也可以把这份调研工作交给经验不多的新同事(比如应届生),以调研任务代替业务培训,再让他把资料整理出来通报讲解,其他人都看看竞品在新用户眼中的形象,效果倒是满好。

周五例会更重要一些,策划组运营组都会参加,会前在群里收集议题,流程也比较固定。首先分析数据:由一人负责将重要数据的本周均值(大约100项)从后台几百个数据统计项里提出来,用整洁的表格形式打印出来,每2-3人发一张。

到会人员自带上周的表单,再对着本周的表单,看看数据变化。进行5分钟的讨论。

然后是运营通报时间。先说用户调研情况。每周运营组需要深度访谈5位以上的用户,保留聊天记录,在例会上进行总结,帮助策划组和我听到更多的用户声音。当然策划人员也得作用户访谈,但是跟项目走,属于策划前期的必备功课,而不是这种每周更换主题的例行回访。

接着讲下周运营计划,包括五六个栏目的内容策划,每周一期的活动策划,下周用户调研主题等等。如果策划组希望运营组调研某个具体的主题,以作策划参考,也在这时提出来商量。

再接下来通报一些本周运营琐事,比如活动的评选结果,影展的筹备选题,三星高级拍客的升级情况,对运营开发需求的跟催等等。一方面帮助策划组了解更多运营工作,另一方面也是个流程上的集体监督。

运营通报结束后,通常我会站出来讲一些大道理,或发起某些功能点调整的讨论。尤其是运营与产品的结合部分,我盯得比较多,否则策划人员不容易主动帮运营去想产品上的事情,而运营人员又不了解产品设计上可以做什么,不可以做什么。

再往后,是策划通报时间。之前策划组内部确定过的设计稿、原型必须在运营组面前详细讲一次,视觉稿出来后再看一次,请运营同事提意见。基本上运营不通过就不能往下走流程,我会协调分歧。大部分细节分歧都由集体投票解决。

会议最后,我来对近期任务进行一轮整理,有时候按人头整理,有时候按周或者月或者阶段来整理,确保每个人都不会遗漏,并且分出轻重缓急来。

会议4点开始,6点结束。

像这样的每周两会是我的一个管理习惯,大概用了3年,不断改进,也根据团队和任务情况不断调整,保证每个人都能有效地接触数据,关注用户与竞品,了解其他人其他组的工作内容。缺点是,这套流程中我的个人逻辑非常鲜明,环节也拆分得很细,如果离开了我的主持,会议估计就会散架。

——————————心血来潮的分隔线——————————

还有四小点我设置的制度,也可以顺带讲一讲。第一是每位策划人员每周轮值,处理用户反馈。处理结束后整理一份重要反馈总结,邮件群发整个部门。我会跟踪解决情况。凡是未处理的反馈都在系统里自动标记出来,以备临检。

第二是VIP用户监控系统,所有二星以上的拍客都会自动加入到一个列表里(也可以手动添加),按活跃度排序。活跃度低于一定程度的话,就打上“X级警戒”标识(一共有3级),由运营人员前去访谈,把他拉回来,或在备注里注明流失原因。同时对列表里的每个用户联系获取更详细的个人资料,比如邮箱QQ什么的,在他的备注里填上,相当于一个内部共享的高级用户资料库。系统会过滤出资料不全的用户名单,督促运营人员添加(起码填一句“该用户不愿提供”嘛)。没有对结果的监督手段就没有执行力。

第三是以前讲过的,每月部门全体例会上,对本月发布新功能、新模块的相关人员赠送小礼品,PPT打出礼品大图与名单,气氛非常欢乐。10月最重的礼品是孩之宝原装合体变形金刚,之前还送过罗技无线键鼠,森海塞尔耳机等更给力的。但挑礼品是件特别发愁的事情,最好是酷一点的办公室用品,每份20-200元,平时想买又舍不得的那种。我不擅长购物,每个月都挑得愁眉苦脸唉声叹气。今天正在挑,京东都买遍了,只好转战趣玩。

第四是曝料会制度,每1-2周一期,用投影仪介绍2-3个新产品,或热门产品的最新改进点。曝料方由三四个产品组轮流主持,有空的人都来听,一边听讲一边讨论,唧唧喳喳很是热闹。这个会议我主持了两年,效果极赞,集体拓展产品视野。只是后来工作太忙,自己也更多在一线带队而不是做部门管理,最近半年荒废了,可惜。
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