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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

三板斧  

2009-08-10 19:20:45|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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有这么一个愚蠢的问题经常被提起,管理的诀窍是什么?

比较常见的回答是这么8个字:“合情合理,赏罚分明”。是句典型的屁话,其“臭鼬指数”略逊于“以人为本”,“从用户需求出发”。

其实管理本身并没有太多的诀窍,大部分靠先天的性格影响,小部分靠后天的经验积累。如果说可追述总结的,有这么三点。

1、信息
我经常说,一个人做出判断是否正确,大部分时候,并不取决于他是否英明,是否公正。只要这个人掌握了判断所需的足够的信息,那么结果大致就不会错。反过来, 一个无比英明,无比公正的人,在极少的信息基础上去下判断,正确的几率也是微乎其微的。

因此,对战略的判断是否正确,取决于你掌握了多少市场信息。对策 略的判断是否正确,取决于你掌握了多少竞争信息。对组织的判断是否正确,取决于你掌握了多少团队信息。对考核的判断是否正确,取决于你掌握了多少的执行信 息。甚至与下属谈心的效果,都取决于你对这个人性格的了解,采取的谈话方式正确与否。

基本上商战,就是信息战。

信息本身是无穷无尽的。一个出色的主管,首先要知道,自己必须掌握什么样的信息?其次,再用技巧去提高获取这些信息的效率;最后还要有判断信息正确与否的才能。否则就深陷在信息汪洋里,溺死。

刚才提到的“获取信息的技巧”,一半靠长期稳定的检索和阅读习惯,另一半则靠制度来实行监控与回收。我一直是个制度化管理的信徒——而制度是否有效,是否利大于弊,其实也取决于对管理效果的信息分析。客观上是否有促进,主观上是否被抗拒?都要不断地去调查了解。

2、手段
奖与罚是两个空洞的动词,希望达到预期的效果,就要佐以相应的手段。

在我看来,奖励起码应该分为5个级别。即刻给予的奖励,通常是口头鼓励。而以周为单位,或以月为单位的奖励,通常在周报/周会,月报/月会,短期考核中来体现。以季度为单位的奖励,通常是季度考核。以半年/一年为单位,则必是升职加薪无疑。

人是条件反射的动物。根据他不同级别的表现,给予不同级别的奖励或者处罚,才能形成一个稳定的条件反射。知道做什么事能带来什么利益,做什么事对自己又有什 么不利,自然趋吉避凶。奖罚首先要精确地对应功过的大小,其次要在他的的心理预期时间内及时地给予反馈,才能达到最大的效果。这就要求一整套有弹性的分级 奖罚制度在后面支持,赋予主管丰富的管理手段。不能简单靠夸和骂,靠打分来解决问题。

除此之外,人也是社会性的动物。所有的奖励和处罚的 手段,都应该伴随着适当的仪式感。即便是简单的责备,在IM上责备和发邮件责备是不同的,发邮件责备和拉到会议室里边去骂又是不同的,程度最重的是在会议 上当众当面批判——这样的仪式感会使人脸红筋涨,极其的羞恼,伤害重,印象深。

仪式感的隆重与轻微,与奖罚的力度是丝丝入扣的。研究怎样的管理手段能提高管理效果,这方面的书很多,其实原理很简单,无非是用社会化的仪式来加深对管理行为的感触。

以前网站部有个总监奖,每月一发,作为对当月突出贡献者的奖励手段。我每次发这个奖的时候,都要在部门月会上,大声讲出来,花3分钟时间告之此君的优异之处。有时候还会把相片附在PPT里,大家笑而拊掌,会议气氛很欢乐。会后调查,都对这个环节印象深刻。

而另一个部门的总监,手段狠辣,每次骂人时,都要将责骂的邮件群发整个部门,措辞尖刻。使得人人自危。虽然过分刻薄,但一时间的效果无双,令行禁止。

我以前远观宗教,觉得任何宗教的特长,都是制造极强的仪式感,以仪式感使人敬畏。若脱掉这些仪式,徒留漫漫经文,则敬畏尽去。扯远了,就此打住。

3、计划
对一个管理人员来说,管人,其实就是管理计划。如果你手头上有了非常可靠的计划,然后你又紧密地监控这些计划的执行,那么成功也是可以预期的。

这些计划,一部分是主管自己制定出来的;一部分是下属制定出来,并得到主管认可的;另一部分是下属制定后,被主管修订过的。它们不仅仅是管理团队的凭据,也是向更上级的主管证明自己管理有效的凭据。

怎样让下属相信我们就一定能做好事情呢?靠令下属信服的计划。怎样让主管相信我会把事情处理妥当呢?靠令主管信服的计划。

记得有一年车展,干到第二天晚上,已经过了新闻采访期,到了内容整合阶段。我发动所有人制定了30几篇内容的制作计划,根据特长和偏好,编辑各自认领,排好第三天出什么稿子,第四天……第七天出什么稿子,提纲颇强大。回宾馆的时候我跟身边的人说:“这场仗赢定了。”

车展结束,果然大胜,我没必要列举若干证据来自吹自擂地证明“胜了”,信不信由你。

作为主管,我非常依赖严密的计划。一件事情的方向是否正确,执行是否到位,进度是否安全,效果是否满意,其实都可以从全程的计划中预先得到答案。只要由合适 的人去执行合理的计划,又有着严谨的进度跟踪和风险监控手段,那么计划即保险。如果没有这些计划,而是靠感性来推进,执行人也就是唯一的保险了。但人往往 又是不那么可靠的生物。

和计划双生的另一个要点,则是目标。任何计划都必须用“目标”来验证其结果。偏激的,片面的目标会误导整个计划,但含混而难以验证的目标,又会使得结果变成一笔算不清的糊涂账,以至于赏罚不清,执行飘忽。

制定合理的目标,真的是一件非常困难的事情。越具体,越适应不了复杂的执行环境;越笼统,又愈发依赖于主管的个人判断,系于不那么可靠的“人治”。我在网站部对此揶揄颇多,不过想来,天底下的公司也莫不如是吧。
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