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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

风水树笔记之三:考核论  

2009-06-08 18:42:29|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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俗话说,久病成良医。最近的两年半里,我对现行考核制度的痛恨,到了一有人跟我提“考核”两个字,就要冷笑变色的地步。这可能有两个原因,一是我所在的部门恰好陷入了考核制度的暗角里,容易吃亏;二是我总在推脱,不能反省自身过失。很明显我的上级和同僚(尤其是那些考核成绩好的)倾向于后者,我和我的部门成员则倾向于前者。鉴别是非何其困难,唯一可追述的事情是,由此而激发了我不断去琢磨这个命题:为什么考核会使人觉得“不公正”,主管怎样才能做到“考核公正”?

 

答案是一个“∞”的符号,它可能意味着此问题无解,也可能意味着我在为此而绞尽脑汁的时候,变成了一个对对眼。普天之下,考核中吃了亏的人都会抱怨“不公正,不合理”;若是位居前列,则拈花微笑,并衷心支持现行考核制度。于是产生一个悖论,即上书要求考核改革的人,多半是考核中的loser,他们说的话有道理也好,没道理也好,都容易被当做是自我开脱。同时在大部分的考核制度中,loser终归是少数,声音也就愈发微弱。这样的背景下,主管改良考核制度的动力不足,更乐意于安居现状。

 

那么,也就只有我这个loser不断地泵血上脑,在追求“正义与公理”的道路上提长枪,战风车,作许多激奋的空想,并得出结论:考核的关键既不在于其方式是否周密,也不在于主管本人是否英明。关键在于“信息”是否透明并且完整。

 

所谓信息,自然是指上级能掌握的,下级的业务环境和工作成绩。上级对这件事情了解越多,就越容易做出正确的业绩考量;反之,则盲人摸象。

 

在考核中常出现的争议有两种。首先是在不同的业务环境与资源配置下,用同一个标准去衡量,环境较为不利的人就会觉得自己吃了亏。其次,部分评价被认为是不公正的,但或者因评估成本太高,或者因间隔时间太久,只能算一笔糊涂账。

 

很显然,这两类争议的本质都是信息的不对称。下级认为上级了解的信息太少,不能综合环境因素,实施细节,对结果作出更客观的判断。而上级则认为自己精力有限,只能进行笼统、抽象,全局性的裁定。分歧在于影响公正性的“环境因素和实施细节”。主管对此了解越多,考虑越多,争议也就相对越少。这必然建立在大量的信息调查基础上,用雅致的名词来说明,即“考核成本较高”。粗俗一点说,会给主管添很多麻烦。其实是件重体力活。

 

天底下当主管的,尤其是上升到高管这个高度的,都嫌考核麻烦,巴不得简化流程,好让自己去做“技术含量更高,更重要的事情”。这也未必错,但终究得在考核成本和考核公正之间求得一个平衡。

 

平衡点通常建立在“增量考核”的基础上,所谓增量考核,即根据下属所处的业务环境,所分配的资源配置,所领的薪水和承担的责任,对每个人当前阶段的工作有一个基本的期待值。到了这个值,他的工作也就赚回票价。那么在考核的时候,超出基本值往高里打分,低于期待值往低里打分,才能做到起码的公正。

 

记得以前有个下属找到我说,为什么我的考核分这么低,难道我连刚毕业的应届生都不如吗?我回答他:不,只是因为你比他薪水更高,责任更大,那么考核的起点也就不同。相对于你的考核起点,你并没有达到我的期待,而他超出了我的期待,因此你的排名在他之后。

 

另一次,一个下属所在的项目反响平平,他可能以为自己拿定了低分,很沮丧,结果考核结果位居三甲。我跟他解释说,这个项目的环境十分恶劣,几乎是注定了没有好的收益,但如果不是你尽职尽责,一丝不苟,它的结果还会比现在差很多,带来更大的损害。在逆境中也没有放弃努力,高考核分是你应得的报偿。

 

以上的两个例子,很能说明增量考核的意义。与此同时,只有当这个因人而异的,“基本的期待值”在一开始就被清晰告知下属的时候(明确当前阶段的任务规则);只有当发生了低于期待值的情况,主管及时调查,及时警示下属的时候(减少因细节丢失而导致的扯皮),上下级之间的沟通才会变得透明,考核时所参考的业绩信息才能基本完整。

 

我经常听到主管抱怨说,由于下属不主动积极和自己沟通,因此而不能取得足够的信息来进行考核判断。这倒未必是假。但又有多少主管能够对下属进行量体裁衣式的工作目标制定,能及时发现、明确警示下属工作中的不力呢?我看到的往往是截然相反的情况。

 

归根结底,还是因为大部分的主管,并没有把考核当作一项至关重要的,值得自己作大量投入的事情。考核只是一件总结性的,展示权力的行政事务,它就像是颁奖晚会,重心并不在这里。没有人会为了颁奖而调动哪怕20%的精力。

 

但这是错的。

 

一次会议上,有同僚大大咧咧地说:“考核的目的就是为了奖惩,就是进行奖金的分配。”这观点太过浅薄。

 

考核,通常是管理中最核心的手段之一。比物质奖惩更重要的是,它代表了上级对下级阶段性工作的系统总结。每个人都希望被肯定,这种肯定需要仪式上的包装,通过考核的仪式感来强调上级评价。“被认同感”是驱动员工努力工作的重要动力之一,而要得到工作环境的认同,就必须在上级划定的任务规则内有好的表现。结果对考核有利的工作,不论杀鸡取卵还是生搬硬套,都会尽力去做;不能显著提高考核成绩的工作,再怎么重要也会马虎对付。

 

因此考核指标的好坏,直接干预了整个团队工作内容的对错。其中不乏饮鸩止渴,不乏舍本逐末,不乏扭曲变形的动作与顾头不顾腚的狼狈。

 

即便根据增量考核的原则,对每个人定制正确的考核指标,也只是一个开头。上级对下级的评价固然重要,但若絮絮叨叨,也容易失效,变成耳边的一阵浊气。考核则一锤定音,多半还佐以物质上的奖励,惩罚,这时再对其进行训导,效果就会显著放大。

 

简单来说,考核是一个用仪式感来支撑的管理扩音器。通过考核结果的宣布,再配合业务训导,立刻感知到做什么会受益,做什么会受损,自然也就大受其刺激。下属平时觉得你是个老生常谈的唠叨鬼,考核时却会竖起耳朵;平时说1020句还当作耳边风,考核时恰恰如雷贯耳。实在是经验值翻倍的良辰吉日。

 

可惜我所见大多数的主管,考核时只管打分,数钱,绝不促膝谈心,仅仅把考核当作实施奖惩的依据,可谓买椟还珠,且极易引起loser的委屈和愤懑。更高明的做法是,通过考核这种手段来加强训导下属的效果,促进他们服从指引,达到要求。真正的目的并非奖惩,而是上级对下级的强效沟通。使下级在这种特殊沟通环境中印象深刻,让管理事半功倍。

 

我带之前一个部门的时候,每次季度考核结束,都会找每个人单独谈话30-60分钟。首先询问他对考核结果的看法,再解释我作出这个决定的原因,接着告知我对他过去一个季度的优点的肯定,对缺点的建议,最后了解他对部门管理的看法——尤其是批评意见。一轮下来,差不多要一周的时间。但即便是名落孙山的人,面带黑气而来,也从未有怒气冲冲而去的例子。名列前茅者更加是红光满面地离开小屋。可见这一周时间并没有虚度。

 

除了矫正工作方向,提高沟通效果之外,考核更隐晦的价值还在于控制业务节奏。通过考核来调节整个团队的工作节奏感。

 

常见的重要考核周期,分为季度考核,半年考核这两种。月度考核之所以不重要,是因为总有若干工作跨月度完成,或者是当月无法直观体现。年度考核之所以少见,则是因为把周期拉得太长,给下属提供的损益反馈和总结训导都不够及时。

 

跟随着这个考核周期,下属会自我调整工作状态。首先对考核周期内能够出成绩的工作加大投入,力争在考核前实现一个可评估的业绩结果。其次是考核到来前开足马力,考核结束后全身放松;或是考核成绩差的时候开足马力,成绩好的时候全身放松;工作的张弛随着考核而起伏。

 

由此衍生出来的良性的结果是,工作一松一紧,一呼一吸的节奏感,并不完全依赖于下属的自律性(那玩意儿靠不住),而是受考核牵制,逼迫每个人定期作出总结:这一次我该如何应对上级,可以拿出怎样的东西来应对考核?自然形成一种有弹性的压力。当这种节奏感恰好和工作性质相匹配的时候,对业务的推动就相当大。

 

反过来看其弊端,如果某项工作耗时较长,在考核周期内不能出成绩,那么它不管有多么重要,也往往是被忽视的,宁肯去投入不太重要,但下一次考核时能慷慨述职的工作。比如动辄以半年,一年为周期的基础性工程——如果考核周期远低于这个时间,基建者就很吃亏,觉得自己做了许多事,但无法得到足够的肯定和鼓励。没有人喜欢吃亏,所以吃亏的只能是基础性的工作,前瞻性的工作,重短线而轻长线,俗称“急功近利”,却也是无可奈何。

 

勇猛精进和急功近利之间的分界,其实取决于长线任务在这份工作中地位的高低。以季度为单位考核,反馈及时,但对长线工作不利。以半年为单位考核,能更准确地评估阶段性业绩,但反馈又未免太慢。因此强调积小胜为大胜的工作,多半实行季度考核;而承认自己周期漫长,稳扎稳打的工作,则实行半年考核。

 

最终,整个考核制度的设置和执行,对于整个团队工作内容的对错,工作节奏的快慢,管理效果的大小,几乎可以起到决定性的作用。那么管理人员为此付出更多的“考核成本”,主动去了解更全面的考核信息,自然值回票价。

 

举一个典型例子吧,我所耳闻的最好的考核方式在淘宝。淘宝实行季度考核,由被考核者,他的上级,上级的上级参与会议。被考核者列出下季度工作的3个目标,同时对上一次考核时自己制定的3个“本季度工作目标”进行述职,这样就保证了考核指标的理性和弹性。整个考核过程在60-120分钟之间,上下级进行充分的交流。季度考核本身并不附带奖惩手段,只意味着主管对阶段性工作的评定总结,累积到年底,再进行统一的薪资调整和升迁变动。

 

从理论上来说,这样的考核方式坏处较小,好处较多。它的缺点则在于成本太高。每个季度初,全部主管都要为此投入1-2周的时间,再加上对日常工作的全面了解,几乎1/3的主管精力花在了“考核”上面。如果怕这麻烦,执行起来心不在焉,又起不到理想的效果。

 

让每个人都觉得公正,合理,真是天底下最难最难的事情。尤其是管理的面越广,分工越多,考核成本则非线性暴涨。主管只能抓大放小,优先保证主要部门、主要岗位的考核公正有效,四海之内莫不如是。就像是相机镜头的广角越大,则暗角也就越深。有摄影师说:暗角也是一种影像味道。考核暗角中的人却未免暴跳如雷。

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