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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

管理碎碎念·四则[kaixin001]  

2009-06-05 18:47:41|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1、
在别无生路的时候,去挪揄别人过去怎么样怎么样错,以至于走到今天这条绝路上,那确实没什么意思。就算是绝路,人家也要“绝路逢生”。你去指出(哪怕是严肃的)求生之路就像“骆驼过针眼”,人家也要拿出骆驼过针眼的气概来死拼到底。

这个时候口号最响亮,捷报最动听。不这么做,难道“坐以待毙”?所谓“识时务者为俊杰”,倘若认死理,确是一副书呆子的派头。就像医生对着重症晚期病人说:你快要死了。病人及其家属不仅扫兴,还要责骂这医生无能。如果另一个医生走来拍拍胸脯说:绝不放弃,与病魔抗争到底!这姿态自然就讨人喜欢。至于他下手靠不靠谱,反而不那么重要。最后无非一死,积极的争取至少是种心理安慰。

谁又能面对着自己的末路而无动于衷呢?哪怕是盲动,蠢动,心里总存有一线期待。所谓乱世多邪教,大抵如此。其实并没什么见地上的对错。这世上有冷静悲观的人,也自有热血乐观的人;有垂死挣扎的狂乱,也偶见背水一战的大捷。概率这种东西只在平和的心态下起作用,一旦抓狂起来,再低的概率也使人一往无前。此时只见英勇与忠诚的光辉,像日光灯一样闪花眼睛,甚至还流下了泪来。

于无声处响惊雷——凡人到了死胡同里终归有这样的念想。人之常情。难道真的坐以待毙?也未必。如果衰竭期还有两年以上,而世道也还没坏到死心绝望,那就去寻找突破的方向吧。问题却往往出现在这个环节。徒有斗志,但却没有足以巩固这个斗志的资源-团队-策略。结果是盲动,蠢动,白白地消耗力气。最后仰天长啸:老子尽力而为了……老子问心无愧……

如果突破口这么容易被找到,那只能证明你在过去的几年里实在太糟糕,非得到背水一战的时候才能发光发热——事实往往不是这样。事实往往是,你目前的处境,很大程度上要归结于自己过去所犯下的诸般失误。最后积重难返,积小错为大错,自残战斗力,且浪费掉了市场时机。当你走到死胡同里的时候,也是你虚弱疲惫的时候,为过去的失误而清算债务的时候。此刻靠焕发斗志的一声狮子吼,也许能激励自己,却决不能改变局面。

因此最重要的事情不是反击,而是反省:我为什么英雄末路?不要怨天尤人!首先去责骂你自己!记得史玉柱失败录里很打动我的一条是,他坐在一群高管中间开自己的批判会,受到轮番轰击,一言不发,默默记着笔记。故而又有东山再起之日。当你受挫的时候,首先要搞清楚我错了吗?我错在哪里?我自己的失误要对现状负多大责任?我又能作出怎样的改进?

当你身处逆境,不错就是对,不浪费就是赚钱。拨乱反正比“杀出血路”更靠谱得多。不知道怎么做才正确的时候,至少你可以让自己少犯错误。为求生而乱冲乱撞只是一番愚勇。

商业战争中,差异化的胜利固然华丽,但却不是常态。在大部分情况下我们做的事情和对手都是一样的,胜负取决于能调度的资源与时间。非得逼着自己去追求这种“差异化”,则屡屡走入迷途,尤其容易因为支线上的小胜而忽略了主线用力,结果自我放逐。但如果你能比对手犯更少的错,摔更少的跤,相当于你能提高资源的利用率,减少无谓的时间损失。同时“少犯错”也意味着从管理上要效益,不断提高管理水平,便能够增强团队实力。

换句话说,在没有一个可信赖的,决定性的差异化战法的指引时,“少犯错”可以无中生有地给你提供资源、时间和强有力的团队。这些东西并不是变魔术变出来的,而是你的对手在优势心理下盲动,蠢动,不动,倒退而失去的,然后又折算为你的收益。在我13年职业生涯的经历中(包括亲眼所见),坚实的自我改进,远远超过任何英明的策略指引。但人们(也包括我)偏喜欢去追求灵机一动,归根结底还是仗着自己“聪明”而渴望“一鸣惊人”。最后更因为不愿意否定自己的“聪明”而下意识地排斥反省与修正。

经常跟别人谈到怎样做才对?事后诸葛亮的总结是个悖论:这世界上并没有多少点石成金的秘钥,“不错就是对”。做得更好——你只需要不断认识到并改正自己的错误就可以了,并不需要去苦苦追求比别人更高明的战略战术。实战意义上的“聪明”是指你能发现自己的错误,而实战意义上的“勇敢”是指你能承认并改正自己的错误。但总有大把的人觉得“聪明”意味着我有比对手更高明的想法,“勇敢”意味着我有死战不退的壮心。本质上是陶醉在“我比你牛逼”的豪迈里面。

最可怕的对手终归是你自己。

2、
自己经历的,亲眼目睹的,有三种做错事的方法,印象深刻。

第一种是把一件复杂的事情想得很简单,觉得这不难啊,投入不大啊,搞搞!一搞就傻眼了,发现这活计不这么简单,草率的投入就跟打水漂似的。这个时候要承认自己错了很难,很多人在这个时候会推卸责任,推给技术实现不稳,美术设计不佳,推广资源不足,下级执行不力,上级指挥不懂,等等。

即便能坦然承认自己错了,又会面对两个情况。第一是你的资源到底撑不撑得起这个项目?第二是之前草率的投入是否需要推翻重来?选择放弃或者选择突击都是很痛苦的。但如果没有挥刀一割的勇气,咬紧牙关强行推进,可能会浪费掉更多的资源,最终换来一个“教训”。

第二种做错事的方法,就是生搬硬套。看见别人得利了,自己也跟着学,但却看不见别人得利的背景是什么,资源是什么,思路是什么,结果南橘北枳。就算背景资源大家都具备,却做不到针对自己的具体环境去作出优化,只是生硬地“拿过来”,一样哀哉。

我前几个月跟别人说,有三样东西是国外火,国内注定不火的:Tag,Group,Email分享。这不稀奇,国内的IM和BBS在国外也不火。但总是有人要眼冒精光地去搞Tag,Group,搞毛哦!不如去搞娘们!还好热衷于Email分享的国人不多,却不是因为中国的产品策划精明,仅仅是因为这概念不够时髦罢了。

第三种做错事的方法是崇尚“事在人为”,却不明白“先人后事”的道理。领导大手一挥,我们要XXOO,道理是正确的,领导也是英明的,但谁来执行XXOO?“执行者是谁”的问题比XXOO本身重要得多。先人后事的道理就是把人放在事的前面,先找到合适的人,安排他去做合适的事。大家对此均无异议——关键在什么叫“合适的人”?领导最容易犯的毛病,就是把个个下属都当作合适的人,觉得人人都有无限潜力只待发掘,这样一来就变成事在人为了。事在人为字面意义上是句白痴话,它的本质是“合适的事情由合适的人来完成,再难也能克服”。对人和事之间的『相性判断』,是管理上的要务。如果高层喊口号,要求全体中层去执行;中层跟着喊口号,要求全体基层去执行;结果基层或者根本就搞不好这个事情,或者缺乏足够的指导和督促,单靠自己蹦跶就搞不好这个事情;这就是官僚主义。

所以口号必须佐以指导,监督,组织,考核,奖罚这些具体的持之以恒的管理手段,管理手段不够有力,口号再英明也只是屁话。我们总是容易把方向看得比执行重,把策略看得比人事重,其本质是依赖个人的聪明才智,却下意识地回避个人在管理和人事上长期艰苦的投入。由此而导致的结论是,口号确实就是一系列的屁话。

此外,也许管理手段都用足了,但这批人根本不适合这个任务,口号就变成了谎话,掩耳盗铃,自己骗自己“我能”的一系列谎话。

那么有没有适合执行的基层,有没有指挥若定的中层,这个人事问题才是一切策略的根基。绕开这个根基去喊口号,鼓吹『事在人为』,把事放在人的前面,事情多半要做砸。我说的道理其实人人都举双手双脚地赞同,但在引进人才,培养团队,合理分配任务这些方面主管做了多少?做到了多少?恐怕又是喊口号,提要求居多吧,希望一喊口号就能层层地贯彻下去,一提要求就能施了咒语一般通畅起来。知行合一何其艰难。

3、
众所周知,网易跟帖的TOP10和留言时间大有关系。最早的留言最容易被顶上去,最上面的留言又最容易被顶,于是大者恒大,这个问题很恼火,谁都解决不了。

但是偶尔,对一些半红不红的新闻,也有可能被顶上去的确实是好的留言,而不是早的留言。这种情况很少发生,有几位同事遇见之后就对我说,你看,未必是大者恒大,品质贴也有出头之日。言下之意,即大者恒大不是什么问题,不需要费神去处理,要相信用户的眼睛是雪亮的。

这个案例比较典型,它说明了一件事情,就是人在遇到困难的时候,容易用小的胜利,低概率的成功来自我麻醉。正如久病之人多笃信。

以上故事和做错事的方法之三其实是有关联的。在管理上,我们有时候也会遇见一个平时已经被定了性的人,陡然间就振作起来,完成了超额的业绩。这很少见,但多多少少总会遇到几例。它诱发一种错觉,即人人都有无限的潜力,只要激发出来,则人人都可以做大英雄,大豪杰,结论是这个团队无所不能。所谓“事在人为”,往往就发生在这样的意识下面。

然而主管有类似想法的时候,很少去分析此人暴走上楼的原因。是否他被分配了适合的任务?是否他所处的人事-业务环境有明显改善?是否得到了足够的激励和督促?是否是短期行为而不能持续?是否他吃错了药?等等。

激发另一个人的潜能是件非常非常困难的事情,往往是偶然性的,特定环境下的,不可复制的。但这么认为的主管很有限。大多数人觉得,我操,榜样就在这里,大家给我冲啊!突破自我,超越渴望!

这时候,榜样——小概率发生的榜样其实是一剂吗啡。你没法正视团队还不够强,不能实现艰难目标这件事情;更不愿意辛辛苦苦长年累月地挖掘人才,培养团队;只好拿小概率事件来麻醉自己,说服自己“事在人为”。只要每个人都怎么样怎么样,我们就一定能怎么样怎么样。这叫什么呢?这就叫喊口号。干吼。很容易演变成大跃进。任务目标不是靠高素质的团队,强有力的管理手段来支撑,而是靠着[向榜样学习]的精神力量来支撑。一旦失败了就苦着脸埋怨,为什么他们不能像XX一样……

刘翔拿金牌以后振臂一呼,大意是我们亚洲人,也可以跑这么快。这句话虽然激动人心,却不能改变老白和老黑垄断赛道的事实。当然也有不少人恍惚间真的以为自己居住在田径大国里面。这其中的关节,就在于投机二字。

4、
我去年管内容的时候吃了很多亏。唉,教训惨痛。

印象最深刻的一个教训是,有些事情,能做好它的人不屑于去做它,愿意做它的人多半做不好。当初的规划看上去很美,其实都是镜花水月。

拿一个常见的情况举例子。我以前做编辑的时候,天天骂厂商文案是白痴来的。后来自己去管市场部,才发现能把文案写潮吹的人哪里肯做个小文案,甘心来挣这月薪两三千的人又怎能舞得好文笔。就像我自己写软文写通稿自然是一流货色,好嘛,我自己来兼着做文案,干不干?干锤子。

很多构想并非是不好的,但首先得找到实现这些构想的合适的人。合适的人自然有,但人家未必乐意做这档子事情。人家要做更高级更刺激的事情,或者是人家要做管理,不屑于干执行。结果你说服不了他,又舍不得砍掉项目,只好把人凑合起来强行上,美其名曰锻炼团队。就我所见,此情此景,十者殇之七八。没砸锅的那两三成还未必是团队修炼得道,而是靠着主管亲力亲为地带队前进。

举一个具体的例子。电子杂志模板化这个项目,我从理论上支持,实际上反对。反对理由是做好一本电子杂志对能力素质要求是非常高的,占用时间精力也是非常大的。有这个本事的编辑都调去做首页,做原创,做策划去了,他们也不愿意接电子杂志这种在频道内低权重的任务。那谁接招?不够强的编辑搞这个,徒然浪费资源。

我们还是太高估一个人的积极主动性,也太高估一个人在孤立环境里的成长性。茁壮成长不是不可能,那多半得有人指导,有人带队。谁来指导带队?你?你花了多少精力在这个上面?你难道不是喊完了口号提完了要求就丢下人家不管?

小到搞一个特色栏目,大到搞一个部门,我们都可能遇到同样的问题。就是人才错位。此时很容易心头一热,霸王硬上弓,下场往往很惨。倒不是说非得等到万事俱备了才启动,那样太消极。但你如果在人员素质不齐备的时候要硬来,就得作加倍的管理投入。很简单的道理:团队硬,你就省心;团队软,你就多花点心血去培养;培养占用了额外的精力,你就少上几个有难度的项目。没什么取巧的法门,管理真的是一件很辛苦的事情。

如果团队无法独立支撑这个项目,主管又不能支付足够的管理投入,那就放弃吧,了断也是智勇双全。非得经历过若干次失败才能总结出这个道理,我们总是喜欢做探险的赌徒。

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