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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

风水树笔记之一:理想化管理  

2009-05-26 12:07:04|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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过去的两年半,我在天台上有风水树的大楼里工作,获益很多。离开那个城市后,希望把积累的各种经验,凡之前未成文的部分,都作一份记录,计划里大约有10篇。

 

第一篇笔记关于管理。

 

掐指一算,我一共做了7年的部门主管。从四五个人,到四五十人的团队都带过。刚开始搞管理的时候,我的理念是非常粗糙的,即“赏罚分明”四个字。这是句绝对正确的屁话,类似于剑诀,有剑诀而无剑法,结果就会是『大炼钢铁』。

 

多年以后,一个靠着业务能力刚上位的新主管愁眉苦脸问我:“老大,你觉得我是不是不适合搞管理哦?”他让我想起了少不更事的自己。我比较驽钝,大概是做到第二年的时候才初步适应管理的位置,接下来四五年的职场生涯,在管理手段上开始强调“沟通”。什么是好的结果?怎样才能做到好的结果?你目前的业绩如何?你应该怎样改善业绩?等等。在这个基础上再去做奖罚的动作。并随着经验增长,奖罚的手段和效果也有提升。

 

但事实上,这样管理下来也不是特别奏效,也达不到我的理想目标。我一度认为还是沟通不足使然,甚至提出了“五日反馈”的目标。即对下属的工作结果,对于他做得好与不好的部分,在5天内一定要给予直接回应。这样搞了半年,把自己累个半死,起初效果还不错,很快又波澜不惊。大家都有点麻木。

 

对于中小型团队来说,怎样的管理才是最有效的管理?最近两年我一直在观察身边的诸多案例。根据业务性质的不同,主管性格的不同,企业文化的不同,甚至是阶段性目标的不同,有无穷多个答案。排列在第一位的自然是寻找优秀的人才,第二位的是给每个人分配合适的工作、资源和目标。这两点重剑无锋,大巧不工,是此后一切管理手段的基石。

 

接下来,作为“理想化的管理环境”,有4项主动管理手段和4项客观条件。

 

1、明确团队的中期目标

接下来一年,两年,在一个长度适中的时间阶段里,这个团队的工作目标是什么?需要明确下来。它首先是简洁明了的,一两句话能概括的,易于理解和记忆。别搞四五条出来,还需要死记硬背,何谈执行。其次是清晰而不含混的,有起码的衡量标准。比如“国内最牛的产品”——到底是怎么个牛法?一个产品起码有5项以上的评估方式。你打算做单项第一呢,还是全面胜利?这一笼统,也就失效了,因为难以衡量而使人容易逃避责任,变成一句空洞的口号。

 

目标明确下来,随时挂在嘴边,确保团队里每个人都铭记在心,接下来再制定任务,执行任务,或多或少就会受其感染,不会偏离太多。所谓中期目标也就是干这个的,不断将自己的所作所为与其进行对照,以矫正方向,激励士气。

 

至于三年,五年的长期目标,它近似于精神图腾和战略规划,更多对中高层起作用,然后由他们分解成对整体团队都起作用的中期目标。不必鼓吹过甚。否则很容易被基层员工视作装逼姿态。须知:莫装逼,装逼被雷劈。

 

2、制定分工到户的工作计划

刚才说的是中期目标,再经过中层主管和基层骨干的层层分解,变成详细的计划任务。这是中层主管的主要工作之一。跟员工要求:“我们要创新!我们要做强XX方面!我们要打败XXXX!”这很好,然后呢?然后把头发潇洒地一甩,走了,希望员工按您的英明指示去勤劳工作,实现既定目标?

 

如果这么简单就能管好团队,那真是嗓门大者居之,与喷子又有何异。

 

我这句话可能很难听,身为中层主管,必然要做的工作,就是和基层员工的惰性作战,和他们的局限性作战,和他们不主动、不积极、不负责的负面状态作战。那其实是大多数人的天性。交给整个团队的如果是一个整体目标,大多数人即便对此深信不疑,也会认为“与我何干?”或是“无从下手”。即便主动出击,也可能是盲动,蠢动,与达成目标相去甚远。一旦受挫,更容易退缩观望。这样任由他们折腾,美其名曰“锻炼团队”,其实在浪费时间与资源。最终结果还是要由主管本人来承担,被老板按在会议桌上脱了裤子打屁股。

 

因此,好的中层主管(放在内容部门就是主编,放在产品部门就是产品经理),交待下去的应该是具体的工作任务,是围绕着你的中期目标而特地设计出来的阶段性任务。主管就像导演一样,排兵布阵,指挥一幕又一幕。在什么什么时间里,谁谁谁,你负责什么事情,目的是怎样怎样;谁谁谁,你又负责什么事情。责任与人头捆绑。各种任务像拼积木一样组合起来,推动整个团队向中期目标前进。

 

这话说起来粗浅,其实任务设计的好坏,任务与执行者的匹配,任务分解到什么程度,都是难题。举例来说吧,小A啊,这半年你负责这个栏目;小B啊,本季度你负责互动模块。这个叫日常分工,不叫任务分派。也有可能分解过细,小C啊,你按照我这张纸上列出的项目,本周内从1做到45,这样员工就变成一个执行机器人,削弱了成就感和成长性。

 

不断地做好任务分解是件颇具谋略的事情,也让主管偷不得懒,必须根据业务环境时时更新,时时优化。它反映的是主管在执行策略上的智慧。

 

3、持续监控任务完成情况

如果说任务分解是脑力活,任务监控就是体力活。也是中层主管最容易逃避的一项工作。凡我所见,能做好这点的主管十不存一。

 

为什么这么难呢?其实不是难的问题,而是懒的问题。所谓“持续监控”,相当于每隔2-3天,主管就需要检查每一个阶段性任务,同时抽查日常工作的纰漏,对某些要求严格的工作环境,甚至是每天一问。这不仅琐碎,而且枯燥,相当挑战耐心。

 

试想一下,如果你管理10个人,最近分配下去了5项任务,每天大概就要花费3-4个小时的时间,不断地去检查下属的工作进度。如果完成情况并不令你满意,还要与其交流,指导督促,再加上对上、对外的日常事务,每天紧张工作8-10个小时很正常。然而你是——主管,你是主管啊!多牛逼啊!难道你不应该每天早十晚六,发号施令然后坐看云起吗?难道你的下属领着你敲定的工资,就不应该乖乖把事情做好吗?难道你做主管不正是因为你比别人更聪明,更有能耐吗?聪明人不应该比其他人工作得更轻松一点吗?

 

以上的想法,十分讨打,但也常见。所以我才说,能做好监控的主管十不存一。做不好的结果就是失控,你失去了对这个团队的控制。原因很多,比如偷懒懈怠,比如缺乏完成任务的才能和经验,比如遇到了某些客观障碍而无法逾越。

 

我在这篇文章里说的刺耳的话有很多,其中一句就是“基层员工大多对过程负责,不对结果负责”。这句话有点绕,翻译过来的意思是,做到“我认为我尽力而为”就可以了,而不是“我一定要达成目标”。但这个“尽力而为”,受其才能和意志的局限,在客观上却是远远不够的。距离目标甚远就止步不前,并且心安理得。

 

因此,如果不进行监控,完成结果就容易变成注水猪肉,让你在验收时眼中喷出火舌。那时候再责备只是为了出气,扯皮良久,最多只换回来一个“对不起,我没有做好”。大家都跟你说对不起,你就只好自己脱了裤子,爬到会议桌上去让老板打屁股。

 

理论上,谁都想拥有一支精锐团队,你安排他们做什么,都能如期完成,甚至不乏惊喜。实际上这是在发春梦。即便这样的团队真的存在,那也不是天上掉下来的,而是你在大量的指导和督促之后,与你的下属形成了这样一种默契。故而一个主管在安享人生之前,首先得做很长一段时间的体力活。就像我身边一个执行力很强的频道,每天都开例会,没有片刻松懈。当员工意识到自己的工作时时都受到监督的时候,他就会绷得比较紧,就不会懈怠,他遇到的问题就会被及时发现,并在主管的帮助下得到解决。

 

身为主管,比下属有更大的权力,更好的待遇,也理所应当有更出色的才能与责任感。这就意味着,你可以拿出更多的手段和坚韧来解决工作中的问题,但却经常被误读为“我在享受一个指挥者的优越”。诚然,指挥并不需要冲锋在前,却需要督战不辍。您老人家大手一挥,随后或静候佳音,或破口大骂,此废柴耳。

 

4、及时公开奖罚

这个小标题有两个关键字,第一是“及时”,第二是“公开”。字面上的意思都很清楚,没什么好解释的。做到却非易事。

 

如果要及时奖罚,就必须作持续的重体力性质的任务监控,能够及时发现优点和缺点。如果要公开奖罚,又得承受这种公开性所带来的压力,尤其是公开批评、公开处罚带来的压力,督促着自己去做出更公正的判断。

 

及时/公开的奖罚,相对于延时/私密的奖罚,其效果可以说是天地之别。人这种动物是要讲条件反射的,做得好,『很快』得到鼓励,做不好,『很快』受到惩罚,这个印象就会比较深刻,就容易引导形成一套积极的行为模式。听上去好像在驯兽,其实只是工作环境中的进化本能。对员工是这样,对主管,对老板,都是这样。

 

而鼓励和惩罚,除了理由让人服气之外,也有手段来加强其效果。最简单的手段就是将其公开。人是社会性的动物,鼓励放在一个公开的环境里,会使人洋洋自得,脸上有光,未必非得加薪晋级不可;处罚也拿出来示众,又会使人大受打击,抬不起头来。

 

我曾经请教一个以魄力著称的同事,如何压制下属中拒不服从的主管。他的回复是,将批评邮件在整个部门(七八十人)群发,杀伤力极大。但他的鼓励亦如此坦荡,在团队中威望很高,甚得人心。

 

如果你连公开嘉奖和责备一个人的勇气都没有,又怎么能保证这嘉奖和责备是正确的呢?

 

另一个注意的问题是,集体收到的奖罚信息如果过于密集,就容易麻木,我以前吃的这个亏可不小。所以要讲节奏,用轻重缓急搭配得当的奖罚制度,一方面控制信息发布的频度和力度,另一方面也容易形成稳定的员工预期,使奖罚不显得过于飘忽。

 

中期总结

行文至此,已讲完了4项效果最佳,相互连贯的管理手段。道理一说就明白,却不容易做到。尤其是分解任务和监督执行,管理上的脑力和体力兼顾,最是困难。业务能力强的新主管特别容易栽跟头,以己推人,觉得下属都应该像自己一样,至少像自己的七成,卖力去解决好一切疑难问题。但人人都跟您差不多,您凭什么上位?就凭多出来的额外三成功力?

 

等到这个新主管吃了很多亏,终于上道了,接受部分下属远不如自己这个现实。这时他很可能又疲惫了,麻木了,放任自流,把对下属的工作预期,对团队的设定目标降到很低的水平。觉得人挫如斯,夫复何言。于是这个人并不能带领团队,而是被他的团队打倒了。

 

我在各个场合不同时间多次讲过:“性格决定管理水平。”如果说明确中期目标和制定工作计划还可依赖于经验才智,持续监控任务就必须拿出细致、坚韧、不怕麻烦的勤勉来,公开奖惩又得有承担公众压力的从容。

 

管理最难的事情,不是你不知道怎么做,而是你什么都知道,就是做不到。你的性格缺陷让你跨不过去,做不出来,或者是坚持不下去。

 

9年来,我做过媒体,做过市场,做过产品,在我所经历的工作环境里,以的上4项手段都会起到相当积极的作用。但是否做到了这4点,就一定能有最好的效果呢?也未必。所谓“最好的效果”,还需要4项客观条件来配合。这就是以下要讲的内容。

 

5、任务结果易评估,无争议

上面谈到了监控与奖罚,必然涉及主管对结果的判断,做得好,还是做得不好,需要一个清晰的评估标准,好让判断下来,大家都服气。如果评估标准是模糊的,下属觉得好,主管觉得不好,扭扯起来非常难看,管理手段的效果就会损耗非常之大——这时你完全是靠权力在压制下属,他不理解,不认同,但被迫服从,怨气冲天,背后拼命骂你是傻逼。

 

一项任务的评估标准是否清晰,很大程度上取决于任务的天然属性,最好的评估标准是可量化的,比如销售业绩之类。其次需要形成一套行业内的通用标准,并确保整个团队认可这个标准,比如媒体的价值判断或者设计的UI规范。但有时候没法子就是没法子,比如感性的的工作,没得量化,没得标准。一个游戏策划,A君大赞有创意,B君大骂没创意,势不两立。而之前Google的首席设计师奋然辞职,也是因为在“采用哪种蓝色”方面,高层宁可搞40种蓝色的用户测试,也不相信他的个人观点(类似这样的事情)。

 

所以一个团队好管,或不好管,有时候难度是天然生成的,只能想办法改善,却不能根治。让下属接受你的判断的最好的方法是培养你在专业性上的权威——你是权威啊,一言九鼎,容易使人信服。还需要一点性格上的魄力,使人在情绪上容易听从你的意见。最烂的方法是拍桌子嚎:“我是领导,这事儿我说了算。”说明你不仅权威和魄力不能服人,连说服力和压制的手段也不够强悍。

 

遇到这种情况,或者是你这个主管当得挫,或者是你的下属能力挫,必有一端正在发霉。

 

6、任务结果带有激励性

人是条件反射的动物,所有积极的行为模式,消极的行为模式,都在条件反射下形成。这是管理上强调赏罚分明的根本原因。但天底下没有任何主管,能让员工“每一次”做好的时候给予奖赏,做坏的时候给予处罚。首先是监控不到那个程度,其次是频繁而单调的奖罚手段也使人麻木。

 

在一个理想化的工作环境中,任务的结果本身就应该带有极强的激励性。我做好了,最大的鼓励来自于自己内心的成就与喜悦;而我做得不好,巨大的沮丧立刻将自己扑倒。这样的条件反射才是最及时,最完整,最强烈,最受自我认可的奖罚。主管的奖罚只是紧随其后的,确保自己受到公正对待的辅助动力。

 

举个例子。网站编辑的工作如果以日常转载发布为主,它的成就点在于内容的价值判断,但过于模糊,外界不易感知,因此编辑成就感也并不强烈。而另一批网站编辑是搞独家新闻的,天天喊口号:“打败新浪!打败搜狐!”最后他确实做到了,拿到了新浪搜狐没有的独家重大新闻,这时那个兴奋啊,他得意洋洋,觉得自己战胜了凶残的对手。很显然后者相比前者更容易形成积极的工作节奏,也就更容易管理,态度更主动并且能承受更大的压力。但是我们不能让个个编辑都去做独家报道啊——转载发布的才是没精打采的大多数。

 

可改善的方子并不多,一些基本的做法是:

-通过灌输积极的价值观,提高员工对自己工作的认同感。

-在任务分配上注意肥瘦搭配,尽可能让每个人都能分到成就指数高的工作机会。

-营造友善的团队氛围,通过环境上的加分来提高他的服从性。

-通过对性格的观察了解,安排成就动机不强的那些人去做相对乏味的工作。

 

7、任务的周期短,节奏快,相对独立

有些任务天然周期短,比如出一个专题,3天到2周时间不等。有些任务天然周期长,比如做一款产品设计,从设计到上线,有时候要花上半年的时间。那么,周期短,节奏快的任务,相比起漫长的任务,能够更快提供一个结果去进行奖罚的映射。而任务越是漫长,可变因素越多,就越难去验证“我怎样做才能促进结果向上,怎样做又会拖累结果向下”这样的经验,最后容易把挫折推卸给环境。

 

举例来说,记者是相对容易管理的,以一个月为限,拿到好稿子就是成功,稿子不行就是失败,干脆利索。而产品策划人员则是一个反例,通常策划周期长达1-2个月,设计1个月,开发测试2-3个月,这都快半年了。我最近刚好听到一个策划哀叹:“希望今年能做出点东西来……”可见成就周期之长。形成积极的行为模式也就不那么容易。

 

比时间更麻烦的是,记者的任务成败除了个人能力之外,只与任务本身的难度相关,相对不容易扯皮。而产品的成败,除了看策划案的好坏之外,还关系到UI设计的好坏,代码实现的好坏,甚至是需求的好坏。即便是优秀的策划案,也可能被其他部门的协作因素活生生拖垮,员工怎样努力也无法左右结果。但世人只看产品的好坏,谁又关心背后的策划质量呢?所以当协作环境不佳时,希望策划人员保持良好的工作心态何其困难,别说是策划人员难管,就连策划部门的主管也状若丧尸。

 

以上是比较典型的例子。通常我们可以进行任务分解来缓和问题。将半年任务分解到月,当月任务再分解到周,对当前结果进行及时反馈,而不是拖到秋后算一笔糊涂账。但这玩意儿治标不治本,管理的脑力体力付出又会暴涨不少,也是无可奈何。

 

8、团队内部可比竞争

老话说:不患寡,患不均。

 

放在一个团队内部,我们都希望看到,所有人在一个可比的环境下去竞争。衡量大家工作结果的标准是相似的,合理的,所有人都认为自己受到公正的对待。毫无疑问这是一个充满了爱的乌托邦。

 

现实完全是另外一码子事情。一个团队内部必然有分工,分工必然有肥瘦,有主次。有的人分配的任务比较容易出成绩,有的人反之;有的人分配的任务与部门的主要业务一致,有的人反之。最后在考核奖罚的时候,有的人就会认为自己吃了亏,有的人认为自己受忽视,有的人认为自己的工作被边沿化,总之统统都是不公正,不友爱,不和谐。一激动起来就要不服管理。

 

比如在网站内部,非内容部门是边沿化的。在非内容部门里,任务周期长,协作单位多的产品部是边沿化的。而在内容部门里,负责论坛或者博客的编辑往往是被边沿化的。所谓公正,只是一个理想,很多时候受到客观因素的牵连,比主观上的不公来得更多。譬如次要岗位因为得不到平等的重视,主管或者对它的成绩了解不足,或者用主要岗位的标准来进行不合理的考核,待遇上天然就是不公正的。

 

此时,大多只能依赖员工有着积极的心态,成长重于合理,工作成就重于考核得失,不去斤斤计较一刻的损益(达成这一点可能需要主管去求神拜佛)。主管毕竟精力有限,业务管理上必然有所侧重,对次要岗位的关注也就有所疏漏。或者当必须实行简洁统一的制度的时候,主次岗位之间,业绩不可比而强行对比的情况终究会出现,把良性的内部竞争转化为内部矛盾。“公正”永远是一个冷笑话。分工越复杂的团队,越难雨露均沾,自然就越是受其困扰。

 

归根结底,当你的管理环境充满了感性而不易评估的任务;枯燥而缺乏激励性的任务;周期漫长,或是多个协作单位共同决定成败的任务;以及在团队内部被边沿化的非主流岗位;即便你使出十八般武艺,把大刀舞得如风车一般,也只能说“堪堪顶住”,很难谈得上点石成金。这些环境因素预先决定了你实施管理的效率高低。

 

最后总结

这篇文章,是给管理经验不足的中层主管的建议。所谓中层主管,对媒体环境来说就是主编,对产品环境来说就是产品经理,而管辖低于200人的总监,也可纳入这样的中层行列。

 

某人对我说,你这些观点,其实粗浅之极,做过几年管理的人都知道。我倒是不反对她这么说,但她再弹我文字庸俗,就使人面色发黑。

 

诚然,这里并没有什么高深的诀窍。管理的门道千千万,在数之不尽的心法秘诀之中,最重要的是“明确中期目标,任务精密分解,持续监督执行,及时公开奖罚”这四项。将之提炼出来,阐述清楚,亦有其价值。不至被五花八门的管理技巧所迷惑。

 

即便把这四项管理手段完全贯彻了下去,效果还要受到任务性质和团队环境等客观条件的影响,可能被放大200%,也可能缩水至50%。强求不来。

 

升职愿望强烈的基层干部,看看这些内容或许也有帮助。而基层员工则观之无益,能自律的无须醍醐灌顶,不能自律的终究是左耳进右耳出,多半还要痛骂我是个无耻的拿摩温。

 

所谓“理想化的管理”,或许真的只是一个理想,也是我们终其一生,可以不断接近的理想。即便四项客观条件不尽人意,也可以通过主观上的努力,在性格缺陷所形成的天花板之下,使管理更加有效。

 

与诸君共勉之。

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