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坏脾气的小肥

寂静岭的向阳岸

 
 
 

日志

 
 

杂念1210  

2009-12-11 11:38:17|  分类: 杂念 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1、忧伤
早起,洗完澡后照例在被窝里摆一个大字出来,等待皮肤上的水气散去。照例翻枕头边上的杂志,《电影世界》12月刊,翻到一篇探班电影摄制组的随笔——作者是该刊主笔,文字很好,看得津津有味,渐渐又有点消沉。

这样的文章……其实,使点力,我也能写出来的。

甚至连调子都一个模样。

它让我想起六年前,那个文艺青年的自己。随后咔嚓一声,磁带从A面翻到B面。

离开成都这六年来,工作心得越来越多,生活里的事件却越来越少,记无可记,述无可述。每一天都过得如此相似。

还是以前问自己的那个问题:“你想要有功名的一辈子,还是有故事的一辈子?”我现在做的职业,这二者是决计无法兼得的。

光溜溜地发了很久的呆,虽然想流几滴泪下来应景,眼圈硬是湿不起来。回忆最后一次掉眼泪,那也是五年前的事儿了吧。可见日子苍白。

我用过非常非常多的签名档,最爱的一个是“慕容复的功名,段誉的春心”。这六年来故事是真没有了,可功名……难道功名离我就很近吗?大燕国的复兴,也只能在野草丛中,阿碧的怀里去小声嘀咕了。

2、投票
我来分享一下……狗屁分享(最恶心这个词),在这里讲一讲我最重要的产品管理经验:投票。

在我带的策划组内有一个惯例,任务虽然分配到人头,每个策划案还需要经过集体讨论才能拍板。参与讨论的人以小组为单位,3-4名策划,2-3名运营,还有我。通常是策划内部进行详细讨论,基本确定后向运营通报,无反对意见再定稿。

那别人都不了解策划背景,怎么提意见呢?

每周三是策划例会,周五是策划/运营例会。当策划完成调研、框架稿、初稿的时候,在每个节点上都向其他人通报一次,正式讨论时则详细解释每一个细节的背景和思路。然后所有人来提意见。可以想象,一致拍巴掌的情况并不常见,每个人都能提点增改意见出来,有时候策划者从了,有时候不从。不从那怎么办?

投票。

在投票前,必须有人(通常是我)再通报一次甲方立场是什么,乙方立场又是什么,然后每个人都表态。通常策划加我,第一轮投下来如果争议还是很大,就把运营人员拉进来投第二轮。少数情况下也会安排运营人员去作用户访谈,或是对原型搞搞可用性测试作为最终的裁判。基本上靠投票能解决内部70%的重大意见分歧,但对一些不太重要的细节,投票只代表参考建议,最后还是由策划者自己来当家做主。总之我这个产品负责人经常说了不算,恐怕是相当的罕见。

于是有人就问我说:那你自己是不是算2票?3票?

不,我只算1票。

也有人嘲笑我说,你比他们官大啊,你参加投票,谁敢说个不字?

恰恰相反,即便是我发起的提案也经常被投票否决,通过率仅有六成。

还有人问我说,难道你到哪里都搞这个投票决定制?

这倒未必。如果把决定权开放,就必须保证参与投票的人具备以下的两个条件:
-在产品思维上得到我的信任
-对项目背景和用户特征有较多了解

因此,只有在长期磨合的团队里才敢用投票来决定。这样搞不是表彰自己虚怀若谷,在胸口纹斗大的“民主”两个字;而是我认定产品设计的过程中布满雷区,一个人的主观视野太容易出现盲点。如果群策群力,大家一起分析,才能新增多样化的用户情景,同舟共济化险为夷。但现实中常见的情况是各人自扫门前雪,莫管他家瓦上霜,怎样激励团队成员为其他人的方案去尽心提意见呢?

方法很简单。如果策划人员感到自己的意见是受尊重的,有分量的,那么他也就愿意为别人的事情多出一分力。这种“被尊重”不仅出现在策划与策划之间,也出现在主管与策划之间。就像我和策划人员有分歧,口干舌燥仍不能说服,每一次我都说:“投票”。绝不会拍桌子说:“按我的来。”

这两年来,我从投票决定制中获益很多,确实排雷无数。以事后的总结来看,投票结果是错误的——这个比例大概在1/4到1/3之间,但换取的是非常活跃的讨论氛围。策划的每一个方案,我的每一个观点,都从其他人那里得到了积极的建议和诚恳的否定。如此的开放性绝不会是从天上掉下来的,用洪亮的口号喊出来的。你首先得狠心放弃一部分的权力,才能获得额外的热情和帮助,不弃则不取,不破则不立。

3、继续说投票
此投票非彼投票。

08年底的时候,我带队完成了投票系统的改版策划,可能是国内最强大的一套投票前后台。之前观察到很多开心投票选项里出现了“我是GG”“我是MM”这样的条目,由此出发,做了一个名为“角色投票”的新设计,就是用户投票后还要选择自己的性别,然后用不同的颜色在投票结果里区分:这个选项男人是怎么投的,女人又是怎么投的。可供选择的不仅仅是“男/女”角色,也可能是“70后/80后/90后”,“已婚/未婚”等等。考虑到颜色区分显示的问题,最多只允许设置3个用户角色。

08年的最后几个月,我带的策划团队井喷一样弄出来了不少有意思的策划案。包括这个新投票系统,频道通用的图片征集系统,博客征稿系统,论坛任务系统,论坛动态系统,论坛积分礼物系统,情感互助系统,头条聚合监控系统等等。时间又过了一年,当时的大大小小十几个策划案,没一个进入开发期,全埋在深深的井底……

用力憋住牢骚。反正我来杭州的时候,拿得出手的上线作品一个没有(现在也没有),全在axuer里,满腔都是悲愤。直到09年底,作为对“个人名片”定位的丰富,角色投票终于在博客新出的投票模块里上线了,泪奔……再看数据,咦?使用这个设置的人很少啊,得总结原因。定睛一看,博客用了“投票者角色”这个称谓,缺省提供男/女,未婚/已婚,70后/80后/90后,中学生/大学生/工作族这几个角色类别,甚至还包括强大的角色自定义!这……这多半就功能过载了嘛。

我说过载的意思是,从开心的用户行为来推断,用户需求原本只有“了解投票者性别差异”这么简单。当初我加入多个角色类型,是为了频道编辑而作的设置,与不同的新闻内容去契合。但站在普通用户的层面,他可能只需要知道男人怎么投,女人怎么投。一下子给他这么多选择,用户就懵了,理解不了,自然而然把这个怪玩意儿给过滤掉,还是用最熟悉最传统的方式来玩。那如果选项精简为“男女有别”,一开始只用性别来区分角色,接受度是否就会高很多呢?我觉得是肯定的。

创新概念在刚推出的时候,越简单越好,生怕把用户搞晕,和最朴素的需求刚好卯上就可以了,然后再随着需求的升级而一步步展开。即便部分用户想增加投票角色类型,那也不是打一开始就有的呼声,而是在使用过程中逐渐发展出来的要求。等我们听到这样的声音越来越多,再顺势而为,从谏如流,岂不更好?

来玩我的投票吧——过生日那天全演烂片,只能窝在家里看碟。杯具啊,真是杯具。
http://firecacada.blog.163.com/vote/250020/

4、管理与试错
我做了7年多的管理职务,管理的风格差不多也定型了,不好改了。这个风格当然是和性格密切相关的,受到个性感染而形成的。比如我喜欢冲到一线去,经常主动参与重要环节的执行。总有人善意地提醒我说:你做这些事情干什么,让他们去做嘛。

其实我也未必次次都想冲锋在前。但遇到重要的事儿,他们老是做不好,我看见时间不够,一急,自己就想往上扑。于是别人又语重心长地跟我讲:你这样搞是不行滴,一定要让他们自己做,不尝试不失败,他们又怎么成长呢?

这话听上去很有道理。我也请教过一个同僚:“你让他策划那个主页,可我是知道他这个人的,他现在的UI经验恐怕是弄不好的,那你怎么办?”

“打回去,让他再弄。”

“还是弄不好呢?”

“打回去,让他再弄。”

“如果他一直弄不好呢?”

(沉默,可能觉得我在抬杠)

“我的意思是,如果他两三个月都交不出合格的作业来,难道新版就这么耗下去,一直不上线?你能承担得起这个损失吗?”

(冲我翻白眼)

事实上,我也确实听到过下属的下属对我抱怨,说当年受命策划一个重要主页,但经验又不足,很努力很努力做,每次上级都不满意。做了五六稿,绝望死了,时间又紧迫,最后还挨骂……唉,这可怜孩子当时都差点在我面前哭了。

结果呢?结果是一个不怎么样的页面勉强上线,效果自然也不怎么样,全靠事后吹气球来报功。主管和下属两个人都很沮丧……

再回到刚才说的“一直弄不好”的主页吧。我了解到的情况是,确实是一直弄不好,几个月后实在拖不下去,勉强上了一个凑合版。而这个人能策划出很棒的主页,大概已经是2年以后的事情了。

这个故事说明了什么?

说明主管用人不准吗?天老爷,哪里来这么多独当一面的下属哟。招聘非易事。

说明主管指导不力吗?可很多任务确实是要讲感觉的,感觉又是要时间经验来积累的,短期内勉强不来。

说明主管放权得当,下属经历挫折之后终于成长了起来吗?结果倒是不假,但此君不久就调换了部门,后面的成绩已与最初的主管无关,而他试错的成本却需要这个主管全额垫付。

我一直在想这个问题:是否放权管理,其实多半取决于你是否能承担下属的试错成本。比如这件事情要是做砸了,我可能就下课了;或者是我刚到一个地方,急于证明自己;那我给谁机会?给他们机会还是给我自己机会?

让下属在试错中成长,这很好,可试错当然有风险,他的失误全部折算为我的业绩损失。我作为上级,试错的成本会不会压垮我?会不会拖死我?再说也不是只要给机会就能让一个人蹭蹭蹭成长起来,那也得看天分,看他现在的底子的厚薄,看这个人是否擅长反省和总结。“对谁?在什么环境下?放权到什么地步?”这三段式的提问,直接决定了管理的松紧与节奏。如果仅仅用“放权管理”这四个字去囊括,则过分粗放,沦陷到了教条主义的阴沟里去。

5、精品之殇
前些日子啊,看巨人的管理转型报道,可能很多人注意到的都是什么上班聊天买别墅,员工入股子公司,我却比较留意另外一个细节。

有报道说,巨人一开始实行的是精品战略,这不稀奇,国内游戏公司大都这么咋呼。结果对开发的每款游戏都投入了大量的资源,誓向暴雪看齐。“巨人出品,必属精品”,既然呕心沥血,那就得高举高打。

下场不太妙。

事后巨人公司内部反省,有这么一条,就是“精品战略本身并没有错,错误是把每个处于种子阶段的产品都以精品的模式来培养。”不同的团队,不同的产品类型,不同的市场定位,最终的效果预期也不同。应该根据这个预期来分配资源,而不是一视同仁齐头并进。如果很难预测准确,不如把一盘种子全扔到市场上去,根据用户的的实际反馈来筛选优劣,再对优良种子投入更多的资源来培育。

说到底,集中才能突破——其实是个很简单的道理来着,但哪个游戏团队不怀揣着一腔“向暴雪同志学习”的热血呢?被征途的成功冲昏头脑的巨人,傲慢地发动了大跃进,殊不知能促成一款游戏成功的资源(尤其是史玉柱本人的参与),却未必能做大两款游戏。资源分散导致两边都缺乏足够的推力,结果新产品《巨人》惨败,而老功臣《征途》也因为缺乏监管而渐渐走上了邪道……

所以依靠单一产品出头的公司,最忌讳的就是快速扩张。快速扩张必然面对两个问题,第一是成功经验能不能在新领域复制?第二是扩张阶段能不能引入大量有经验的人才?(“人”就是互联网公司最重要的资源)如果招聘能做好,磨合是个大问题;如果不能做好,培训就是个更大的问题。对新人的消化不良必然自乱阵脚,不同职能岗位很难均衡发展,彼此之间更容易互相拖累。放眼业内,公司膨胀期的案例白骨累累,可意气风发的成功人士偏偏听不进去。没法子,也许这算是成长道路上必经的挫折吧,借用一句圣斗士台词:伤痕,是男子汉的勋章!(耶!真狗血!)
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