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日志

 
 

浅谈公司管理成本  

2006-08-14 12:51:02|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  这里谈到的管理成本并非财务概念,而是指有形和无形的管理投入,博大精深,我所知亦有限。之前曾经在网络上查询了很久,没有找到相关的论述,近一年来自己管理一个小公司,对管理成本有了较多体会,抛砖于下,欢迎补充。

  第一次听到管理成本这个概念是在2003年,那时我在欢乐数码做市场部经理,我提出市场部再加两个人,被行政总监一口否决。记得那时我们面对面地喊叫,“两个人的月薪加起来还不到3000元!但是我需要他们!”“管理成本呢?你到底有没有计算过管理成本还需要多少!”我们面红耳赤,到最后他不能向我解释清楚管理成本究竟为何方神圣,而我也没有得到我需要的两个名额。

  那是我第一次担任有实权的部门主管职务——CBI从来没给过我实权,那时我确实还不懂什么叫管理成本。半年后我加入浩方,杨晨再度提到管理成本这个概念,他简单描述说,管理成本的数额大约和工资等同,要统一计算入项目成本之中。再具体询问下去管理成本的构成,他也不甚了然,甚至于最终财务核算时这个“管理成本”似乎并未计算在内。

  直到我去福州,自己从头到脚地建立和管理一家小公司,从三个人扩张到二十多个人,再经过半年之后,我才慢慢理解到管理成本的含义。由于从来没有遇到过谁,也没看到资料清晰地叙述过这个概念,所以这里我谈一下自己的观点。和我其他的分析类文字一样,其中充斥着大量的郭氏术语,熟读教科书的朋友大可用专业名词来替换。

  按照我的理解,管理成本分作硬性和软性两种。硬性管理成本的构成很简单:

  1、硬件成本,即每增加一个职员,配套的电脑软硬件和办公桌椅费用,乃至因为团队规模扩大而新增的打印机,集线器,路由器,投影仪,内网服务器,空调,桌椅灯具等公共硬件设施的分摊成本。对普通公司而言,新增一个职员的硬件成本通常均摊在6000元左右。

  2、空间成本,即每增加一个职员,所占用办公场地需要分摊的成本,通常也包括水费、电费、宽带等无形消耗的分摊成本。需要注明的是,除了这个职员的私人空间外,公共空间(如会议室,休息室,储藏室,走廊过道等)的分摊也应该计算在内。

  3、后勤成本,即团队规模扩大所带来的后勤团队扩大的工资成本,通常包括财会、行政、勤务保安人员等。

  整个硬性管理成本是可以勉强核算的,就我这样的小公司而言,新增一个职员,硬性管理成本大约折算为一次性支付8000元左右,而配置豪华的大公司则可能一次性支付1.5万元之多。难理解的是软性管理成本,它基本上又分作两个阶段,招聘阶段和工作阶段,每个阶段分别可以划分为三类管理成本。

  招聘阶段的软管理成本:

  一、接触成本
  即通过招聘广告等形式,接触到比较合适的应聘者的成本,支出项目包括时间、人力和费用。大型平媒广告的费用最高,时间最少;网络招聘的费用最低,时间最多;如果对网络招聘进行改良,就需要调用一定的人力来到处登记招聘启事,以及反复刷新招聘数据。所以传统企业青睐各种人才招聘会,而IT公司则经常让行政人员去招聘网站“刷贴”。妈的,我就这么干!

  二、筛选成本
  即从大量的应聘者中筛选出合格职员的成本,这可不局限于面试。真正意义上的筛选成本包括在三个月的试用期中,乃至在更长时间的工作过程中,筛选出公司真正需要的职员所付出的代价。其中最重要的有四点:不合格职员相较于合格职员额外多消耗的成长时间,额外多出现的工作失误,最终辞退不合格职员再行招聘所浪费的人力和费用,以及临时换人所延误的工作进度,都折算为昂贵的筛选成本。非常昂贵。所以我个人是很忌讳筛选成本这个东西的,宁肯把薪水调高,吸引和面试出优秀的应聘者,从侧面压低这一项成本。

  三、培训成本
  即将新职员带入工作环境,引导其快速上手,顺利完成工作任务的成本。即便对于一个老手,比如我,这样的培训成本也是存在的,至少他要熟悉当前的业务环境,不过老手的培训成本就相当低廉。而对于新手而言,其间还涉及详细体贴的业务指导过程。公司开薪水是希望职员能完满完成工作任务,但新职员的工作效率必然较低,存在一个“上手”的过程。上手过程中的工作效率与公司预期工作效率之间的差距,以及为了让新职员尽快上手所付出的引导培训方面的时间,人力、物力、费用,这就是完整的培训成本。所以试用期薪水通常会低20%,目的之一就是为了抵消这个培训成本。

  工作阶段的软管理成本:

  一、风险成本
  即公司为职员工作中所犯错误付出的代价。小道消息说,日本公司很欢迎那些在别的公司负责拓展性项目失败的主管,因为别的公司已经代付了这笔风险成本。另一个传奇故事说,IBM早期的一个副总裁在某项目中砸了一个多亿,羞愧之下辞职,IBM总裁很怒,说我刚为你支付了一亿多美金的学费,你现在居然想离开?这两个故事未必属实,但可以侧面说明风险成本这个概念,不一定是失败,也可能是业绩未臻预期目标。总之无论什么天才都一定会遭遇挫折,而不管他是不是天才,公司都会为职员的失误不断付出代价。业务管理越好的公司,这个代价就越低。

  二、效率成本
  即公司为职员高效率工作所付出的代价。这样解释很简单,也很空洞,很多人不明所以,但如果你实际负责过一个五人以上的团队,就会有所感触;如果你负责的是五十人团队,恐怕会发出一声叹息。随着职员人数的上升,管理其高效率工作的难度也将呈几何级数非线性上升,这既包括业务管理,也包括人事管理,对于技术密集型的IT公司尤其如此。

  好的团队,好的团队文化,好的管理制度,好的管理人员,甚至于好的项目和战略战术,这些条件都是缺一不可的。让每个职员都能以高效率工作只是一个理想,但值得为了接近这个理想而不断努力。此时效率成本的高低往往已不是关键数值,付出这个成本之后的结果如何?这才至关重要。

  具体来说,为了制定和贯彻一整套优秀的管理制度,聚合一整套高明的管理班子和优秀的执行团队,培养出积极良好的工作氛围和团队文化,其间所付出的时间,人力,物力,费用,这就是效率成本的基本构成部分。公司规模越大,所需的效率成本越是向上飞跃,逐渐就变得十分的复杂艰难。而对于我这样的小公司小团队来说,暂时还构不成太大阻碍。

  三、主管成本
  即狭义上的管理成本。我们可以这样理解,每增加一个人,或者增加一个项目,都会增加其主管的管理精力和管理难度。如果超出了主管能承受的限度,结果是或者主管拒绝这个负荷,或者主管的管理效率下降,项目出现损失。这一项成本和之前的风险成本、效率成本在概念上有不少重合之处,但也存在指向性的区别。

  每增加一个职员,其软性管理成本最直观的体现就在于这个主管成本上,主管既得到了干活的人手,同时很明显感觉到由于人口增加,在管理上付出的精力以及难度都相应增大了。很多主管贪功盲目扩大团队,但又没法支出相应的管理,导致整个团队的工作效率不佳,人浮于事。所以每当我的部门主管要求加人加项目的时候,我都会帮他考虑,你管得下来吗?你管得好吗?这不是立军令状就可以解决的问题。

  除此之外,对公司来说增加人手和项目,经常意味着增加主管,然而千军易得,一将难求。因此主管在管理上的压力,超出压力界限后给项目带来的损失,以及公司因此而新增主管的代价,这三点就构成了我今天分析的最后一项:主管成本。

  由以上分析可以看出,硬性管理成本是很容易核算和满足的;招聘阶段的软性管理成本无法核算,但可以通过增加开支,精选良才来满足;而工作阶段的软性管理成本则过于复杂,即便阔富如盛大,豪迈如网龙,也被搞得焦头烂额。之前在喜悦公社的一篇帖子里,我提到过盛大和网龙均受管理成本之累,对照以上要点,这就一目了然了。在之前的帖子中我大约这么提过,应对管理成本是一种自上而下的从容,既需要大将良才,也需要长期的积累和磨合。盛大高层的暴发户心态极其严重,而网龙在资源环境完全不匹配的情况下搞“大进大出”,实乃笑话一个。

  ——2005年10月

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